某房地產集團組織管控咨詢案例
文章來源：博納國際咨詢
【項目背景】
客戶企業(yè)成立于2000年，是一家總部位于上海、以房地產開發(fā)為主業(yè)的民營房地產開發(fā)企業(yè)集團。在上海已完成兩個樓盤的開發(fā)，其余十個左右房地產開發(fā)項目都位于長三角地區(qū)的二三線城市。在發(fā)展過程中，客戶抓住機遇，收購了一些國有企業(yè)，使得它的業(yè)務越來越多元化，使得集團管理進一步復雜化。目前客戶共有十個左右房地產開發(fā)項目，屬于典型的異地多項目開發(fā)模式?？偛康娜藛T比較精簡。項目的管理和開發(fā)主要由項目總經理負責。項目管理比較粗放，還處于領導人經驗管理階段。
典型問題如下：
• 粗放的、受制于集團領導個人的管理模式與集團發(fā)展規(guī)模不相適應，需要建立科學、規(guī)范的集團管控體系。對房地產業(yè)務事無巨細的決策和參與耗費了集團高層太多的時間和精力，無法騰出時間處理集團戰(zhàn)略和其他業(yè)務的問題。
• 原先集團組織架構設計和人員配備已經不合適，需要對組織結構、部門崗位職責進行重新設計。
• 缺乏標準的房地產業(yè)務管理流程，隨著異地項目公司的增多，業(yè)務無法進行有效管理。各項目之間的管理差異非常大，集團職能部門作用不大，形同虛設。如何強化集團職能部門作用非常關鍵。
客戶意識到需要通過加強集團管控、明確業(yè)務管理流程和人力資源管理，來強化集團發(fā)展的穩(wěn)定性。
【項目目標】
2006年10月，博納咨詢與客戶進行溝通，就集團在管理上遇到的問題進行深入探討。博納咨詢對其進行初步調研和分析之后，提出了管理改進思路和目標，并得到了對方的認可。雙方隨后簽訂合作協(xié)議，由博納咨詢?yōu)槠涮峁?zhàn)略梳理、組織架構調整、業(yè)務管理流程建設、人力資源管理等內容。咨詢工作的主要目標成果確定為：
• 業(yè)務流程評估報告
• 戰(zhàn)略研討材料
• 權責體系方案
• 業(yè)務流程體系策劃方案
• 組織管理手冊
• 流程管理手冊
• 績效管理體系方案
【項目實施過程】
本項目于2006年12月啟動，共歷時16周。主要工作階段安排如下：
1、 項目調研。項目前期對集團高層、各管理部門進行了深入訪談、調研。此外，還對異地項目公司進行了走訪，詳細了解了客戶房地產業(yè)務的管理現(xiàn)狀。
2、 組織架構設計。梳理了客戶的業(yè)務，明確了房地產業(yè)務的主業(yè)地位，同時考慮了將來的租賃、能源等業(yè)務。基于此，重新設計了客戶的組織架構、部門設計、崗位職責。根據(jù)房地產業(yè)務的特點和集團管控要求，優(yōu)化了房地產業(yè)務管理部門。
3、 建立了完善的集團權責體系和管控體系。根據(jù)客戶“異地多項目”的業(yè)務現(xiàn)狀，采用有收有放的策略，加強項目前期運作流程的管控，適當下放施工過程的管控，但加強了這方面的監(jiān)督。相應的，建議客戶增強總部相應職能的管理能力。明確了各條業(yè)務線的管理權限設置，包括人事、資金、采購、審批等關鍵權限。同時，建議客戶建立網上審批系統(tǒng)，提升遠距離的管理效率。
4、 建立了完整的房地產業(yè)務管理流程體系。從項目初期的地塊考察，到項目的物業(yè)管理，都建立了業(yè)務流程。這些業(yè)務流程內容包括關鍵事項、每個事項的責任崗位、操作標準、需要留底的內容等要求。通過業(yè)務管理的標準化、一體化，強化集團控制能力，便于更多異地項目的管理能力的復制。
5、 優(yōu)化了薪酬考核體系。根據(jù)集團房地產業(yè)務的發(fā)展現(xiàn)狀，將各職能專業(yè)人員納入規(guī)范的置業(yè)發(fā)展通道中，劃分嚴格的崗位等級，并與薪酬體系相匹配。結合專門的考核體系，使得員工的績效管理規(guī)范化、高效化。
6、 項目推廣。所有咨詢成果完成后，協(xié)助客戶進行全新的管理方式推廣。從集團到項目公司，逐級進行宣灌。同時培訓客戶的企業(yè)管理人員，以便能專業(yè)的操作整套管理體系，實現(xiàn)從“授之以魚”到“授之以漁”的轉變。
【項目效果】
通過多次的溝通、修訂，客戶的組織架構、部門崗位設置和職責有了全新的提升。同時也為房地產業(yè)務管理流程的順利執(zhí)行打下了組織基礎。客戶領導對此次咨詢項目給予了積極配合和高度評價。其管理變革效果主要體現(xiàn)在：
1、 明確并貫徹了集團發(fā)展戰(zhàn)略方向。
2、 明確了集團組織架構，并為集團將來的多元化戰(zhàn)略準備了接口，提供了人才、組織等方面的建議。
3、 明確了集團各部門、各項目公司、崗位的職責和工作要求；管控體系的建立為集團將來更多房地產開發(fā)項目的運作打下了組織基礎；也為集團高層從日常工作中騰出精力考慮更多業(yè)務、更高層次的問題。
4、 建立了完整的業(yè)務管理流程體系，為集團的高效運行和管理提供了基礎。同時績效薪酬體系的配合，很好的體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的結合，提升了員工工作滿意度。
5、 規(guī)范了企業(yè)內部管理方式。在集團總部職能有收有放的情況下，需要對“收”的職能進行加強，通過人員培訓、換崗等方式達到目的。對于需要“放”的職能，集團總部職能要加強監(jiān)督，特別是要按照流程規(guī)范進行操作，定期檢查、核對。做到事前有計劃，事中有監(jiān)督，事后有獎罰。
客戶企業(yè)成立于2000年，是一家總部位于上海、以房地產開發(fā)為主業(yè)的民營房地產開發(fā)企業(yè)集團。在上海已完成兩個樓盤的開發(fā)，其余十個左右房地產開發(fā)項目都位于長三角地區(qū)的二三線城市。在發(fā)展過程中，客戶抓住機遇，收購了一些國有企業(yè)，使得它的業(yè)務越來越多元化，使得集團管理進一步復雜化。目前客戶共有十個左右房地產開發(fā)項目，屬于典型的異地多項目開發(fā)模式?？偛康娜藛T比較精簡。項目的管理和開發(fā)主要由項目總經理負責。項目管理比較粗放，還處于領導人經驗管理階段。
典型問題如下：
• 粗放的、受制于集團領導個人的管理模式與集團發(fā)展規(guī)模不相適應，需要建立科學、規(guī)范的集團管控體系。對房地產業(yè)務事無巨細的決策和參與耗費了集團高層太多的時間和精力，無法騰出時間處理集團戰(zhàn)略和其他業(yè)務的問題。
• 原先集團組織架構設計和人員配備已經不合適，需要對組織結構、部門崗位職責進行重新設計。
• 缺乏標準的房地產業(yè)務管理流程，隨著異地項目公司的增多，業(yè)務無法進行有效管理。各項目之間的管理差異非常大，集團職能部門作用不大，形同虛設。如何強化集團職能部門作用非常關鍵。
客戶意識到需要通過加強集團管控、明確業(yè)務管理流程和人力資源管理，來強化集團發(fā)展的穩(wěn)定性。
【項目目標】
2006年10月，博納咨詢與客戶進行溝通，就集團在管理上遇到的問題進行深入探討。博納咨詢對其進行初步調研和分析之后，提出了管理改進思路和目標，并得到了對方的認可。雙方隨后簽訂合作協(xié)議，由博納咨詢?yōu)槠涮峁?zhàn)略梳理、組織架構調整、業(yè)務管理流程建設、人力資源管理等內容。咨詢工作的主要目標成果確定為：
• 業(yè)務流程評估報告
• 戰(zhàn)略研討材料
• 權責體系方案
• 業(yè)務流程體系策劃方案
• 組織管理手冊
• 流程管理手冊
• 績效管理體系方案
【項目實施過程】
本項目于2006年12月啟動，共歷時16周。主要工作階段安排如下：
1、 項目調研。項目前期對集團高層、各管理部門進行了深入訪談、調研。此外，還對異地項目公司進行了走訪，詳細了解了客戶房地產業(yè)務的管理現(xiàn)狀。
2、 組織架構設計。梳理了客戶的業(yè)務，明確了房地產業(yè)務的主業(yè)地位，同時考慮了將來的租賃、能源等業(yè)務。基于此，重新設計了客戶的組織架構、部門設計、崗位職責。根據(jù)房地產業(yè)務的特點和集團管控要求，優(yōu)化了房地產業(yè)務管理部門。
3、 建立了完善的集團權責體系和管控體系。根據(jù)客戶“異地多項目”的業(yè)務現(xiàn)狀，采用有收有放的策略，加強項目前期運作流程的管控，適當下放施工過程的管控，但加強了這方面的監(jiān)督。相應的，建議客戶增強總部相應職能的管理能力。明確了各條業(yè)務線的管理權限設置，包括人事、資金、采購、審批等關鍵權限。同時，建議客戶建立網上審批系統(tǒng)，提升遠距離的管理效率。
4、 建立了完整的房地產業(yè)務管理流程體系。從項目初期的地塊考察，到項目的物業(yè)管理，都建立了業(yè)務流程。這些業(yè)務流程內容包括關鍵事項、每個事項的責任崗位、操作標準、需要留底的內容等要求。通過業(yè)務管理的標準化、一體化，強化集團控制能力，便于更多異地項目的管理能力的復制。
5、 優(yōu)化了薪酬考核體系。根據(jù)集團房地產業(yè)務的發(fā)展現(xiàn)狀，將各職能專業(yè)人員納入規(guī)范的置業(yè)發(fā)展通道中，劃分嚴格的崗位等級，并與薪酬體系相匹配。結合專門的考核體系，使得員工的績效管理規(guī)范化、高效化。
6、 項目推廣。所有咨詢成果完成后，協(xié)助客戶進行全新的管理方式推廣。從集團到項目公司，逐級進行宣灌。同時培訓客戶的企業(yè)管理人員，以便能專業(yè)的操作整套管理體系，實現(xiàn)從“授之以魚”到“授之以漁”的轉變。
【項目效果】
通過多次的溝通、修訂，客戶的組織架構、部門崗位設置和職責有了全新的提升。同時也為房地產業(yè)務管理流程的順利執(zhí)行打下了組織基礎。客戶領導對此次咨詢項目給予了積極配合和高度評價。其管理變革效果主要體現(xiàn)在：
1、 明確并貫徹了集團發(fā)展戰(zhàn)略方向。
2、 明確了集團組織架構，并為集團將來的多元化戰(zhàn)略準備了接口，提供了人才、組織等方面的建議。
3、 明確了集團各部門、各項目公司、崗位的職責和工作要求；管控體系的建立為集團將來更多房地產開發(fā)項目的運作打下了組織基礎；也為集團高層從日常工作中騰出精力考慮更多業(yè)務、更高層次的問題。
4、 建立了完整的業(yè)務管理流程體系，為集團的高效運行和管理提供了基礎。同時績效薪酬體系的配合，很好的體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的結合，提升了員工工作滿意度。
5、 規(guī)范了企業(yè)內部管理方式。在集團總部職能有收有放的情況下，需要對“收”的職能進行加強，通過人員培訓、換崗等方式達到目的。對于需要“放”的職能，集團總部職能要加強監(jiān)督，特別是要按照流程規(guī)范進行操作，定期檢查、核對。做到事前有計劃，事中有監(jiān)督，事后有獎罰。
