戰(zhàn)略咨詢
文章來源：博納國際咨詢
中國企業(yè)戰(zhàn)略管理難題
● 缺乏支持企業(yè)長遠發(fā)展的業(yè)務成長模式，盲目貪求大而全
● 沒有就戰(zhàn)略達成共識，無法起到統(tǒng)一認識和凝聚員工的作用
● 缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略不堅定，戰(zhàn)略變化頻繁；
● 大量企業(yè)實行多元化擴張戰(zhàn)略，企業(yè)資源不足，能力不夠，多元業(yè)務開展不力，反過來影響了主業(yè)發(fā)展；
● 企業(yè)決策過分依賴企業(yè)家的直覺與個人經(jīng)驗，過分依賴過去成功經(jīng)驗從而導致企業(yè)大起大落；
● 機會主義導向嚴重，盲目追求投資熱點，資源過度分散；
● 戰(zhàn)略規(guī)劃沒有經(jīng)過對外部環(huán)境、內(nèi)部資源與能力的系統(tǒng)思考，缺乏對競爭環(huán)境、競爭對手的全面客觀的定性定量分析；
公司定位不切實際，導致公司在發(fā)展層面上走了很多彎路。
● 戰(zhàn)略規(guī)劃流于文字形式，做給別人看，對外可講，對內(nèi)不可用；
● 戰(zhàn)略制定沒有在組織內(nèi)部充分溝通和交流，導致既定戰(zhàn)略缺乏組織內(nèi)部的理解和支持；
● 戰(zhàn)略目標沒有進行充分分解，無法落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，導致無法操作；
● 戰(zhàn)略和組織脫節(jié)，新戰(zhàn)略的制定沒有組織機構(gòu)調(diào)整作為保障；
● 戰(zhàn)略缺乏有效的執(zhí)行手段和措施保障，既定戰(zhàn)略得不到良好的執(zhí)行，形同虛定；
● 核心競爭力不足，難以支撐戰(zhàn)略的實施，新戰(zhàn)略也缺乏對構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的考慮；
咨詢目標
● 確定公司的使命、遠景和價值觀，在此基礎上確定業(yè)務范圍和地域范圍，明確公司發(fā)展方向，確定公司的業(yè)務組合；
● 根據(jù)業(yè)務協(xié)同效應，分析多元化的可行性，確定多元化和專業(yè)化戰(zhàn)略決策；
● 制定可供選擇的發(fā)展戰(zhàn)略及目標，確定進入或退出部分市場及其具體方案；
● 詳細規(guī)劃公司業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，形成公司戰(zhàn)略決策體系；
● 制訂詳細的戰(zhàn)略實施計劃和監(jiān)督控制方法；
● 進行戰(zhàn)略風險分析，并提出防范 建議
戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢實施方法
● 利用競爭分析模型對市場和競爭狀況作全面客觀的量化分析；
● 對競爭對手進行詳細調(diào)查，分析其優(yōu)劣勢，總結(jié)行業(yè)成功經(jīng)驗和失敗教訓，避免重蹈覆轍；
● 對行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)進行標桿分析；
● 對行業(yè)進行關(guān)鍵成功要素分析，發(fā)現(xiàn)行業(yè)關(guān)鍵變化驅(qū)動因素 ；
● 分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，確定企業(yè)核心資源和核心能力 ；
● 冷靜反思公司存在的宗旨和意義，找到公司持久發(fā)展的內(nèi)在動力；
管理咨詢案例
大型房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢案例
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