某客車企業(yè)營銷渠道管理咨詢項目
文章來源：博納國際咨詢
項目概況：
我們的客戶是國內(nèi)行業(yè)內(nèi)的著名企業(yè)，2001年在全國客車市場的占有率已經(jīng)達(dá)到10%左右。公司規(guī)模在全國客戶行業(yè)內(nèi)也處于領(lǐng)先地位，該客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國各省市自治區(qū)，年銷售額在全國客車企業(yè)中名列前茅。
客戶關(guān)鍵問題：
由于客戶的營銷體系是在另立門戶之后重新搭建的，處在磨合階段。公司所制定的政策在實施過程中，尤其是在營銷渠道的運(yùn)作過程中，渠道各成員之間的合作方面，遇到了一些問題，表現(xiàn)為公司的執(zhí)行力力度不夠。
客戶希望博納——作為協(xié)助客戶搭建營銷體系的咨詢顧問——進(jìn)一步深入了解各市場的運(yùn)作情況，從而發(fā)現(xiàn)公司執(zhí)行力低的根本原因，包括
主要區(qū)域市場銷售狀況不佳的原因是什么？
各渠道成員之間（包括公司總部和銷售人員之間，銷售人員和經(jīng)銷商之間）在配合和溝通上存在什么問題？是什么原因造成的？
公司有些政策為什么會執(zhí)行不力？
在所發(fā)現(xiàn)渠道運(yùn)行問題的基礎(chǔ)上，并認(rèn)識到了自身營銷體系的管理弱點(diǎn)之后，客戶采納了博納的建議，從而要求博納進(jìn)行新一輪的市場調(diào)研，作為解決下列問題的事實依據(jù)：
結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和公司現(xiàn)狀，最適合的銷售模式是什么？是側(cè)重于直銷還是側(cè)重于經(jīng)銷？
由于各個區(qū)域市場情況差別很大，若將各區(qū)域市場分類管理，如何進(jìn)行分類？對于各類市場采用什么樣的銷售模式？
面對目前的經(jīng)銷商隊伍，如何對其評價并分類，從而采取有區(qū)別的經(jīng)銷政策，起到優(yōu)勝劣汰的效果？
博納解決方案：
博納經(jīng)過在客戶的四大主要區(qū)域市場對銷售人員和經(jīng)銷商進(jìn)行深度訪談之后，將訪談所獲得信息和客戶公司內(nèi)部情況進(jìn)行綜合分析，從營銷渠道策略、營銷渠道管理和信息溝通與反饋三個層面對客戶營銷渠道中的問題進(jìn)行歸納和剖析，找出了造成公司執(zhí)行力低的根本原因：
1．公司在側(cè)重直銷還是側(cè)重經(jīng)銷的銷售模式的策略問題上搖擺不定，造成對銷售人員和經(jīng)銷商的渠道定位模糊，對銷售人員和經(jīng)銷商的積極性負(fù)面影響很大。
2．對區(qū)域市場缺乏直接的了解；現(xiàn)行的考評體系由于缺乏一手信息的支持無法實施；現(xiàn)有經(jīng)銷商的選擇沒有通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，形成水準(zhǔn)參差不齊的營銷隊伍，從而在管理上造成很大難度。
3．沒有統(tǒng)一的溝通渠道和流程，對新加入的銷售人員和經(jīng)銷商造成較大的溝通困難；另一方面，使公司高層決策所依據(jù)的市場信息是零散和片面的。
博納的解決方案：
1．為客戶明晰渠道策略的方向；
2．為客戶設(shè)計市場分類模型并明確相對應(yīng)的銷售模式；
3．為客戶設(shè)計經(jīng)銷商分類模型并明確相應(yīng)的管理政策關(guān)鍵點(diǎn) 。
工作成果：
1．為客戶找到了營銷渠道運(yùn)行不暢的根本原因；
2．對客車行業(yè)中的直接競爭對手的銷售模式及其優(yōu)劣勢進(jìn)行了深入剖析，使客戶在今后制定相關(guān)政策時能夠做到知己知彼；
3．研究了很多在營銷渠道中有獨(dú)特做法并對客戶有借鑒意義的企業(yè)，設(shè)計成相關(guān)案例，供客戶參考；
4．為客戶設(shè)計了切實可操作的區(qū)域市場分類模型和經(jīng)銷商分類模型，為客戶細(xì)化渠道管理提供了依據(jù)；
5．幫助客戶明確了將來營銷策略的指導(dǎo)方向和管理關(guān)鍵點(diǎn)。
客戶評價：
項目結(jié)束后，客戶對博納項目組評價很高，認(rèn)為博納項目組：
能夠客觀深入的發(fā)現(xiàn)和分析公司營銷體系中存在的問題及其根源；
所提出的解決建議和公司情況結(jié)合緊密，切合實際；
全面系統(tǒng)地分析了公司現(xiàn)狀、市場情況和競爭對手，為客戶高層的下一步?jīng)Q策調(diào)整提供了明確的思路和決策依據(jù)；
為了進(jìn)一步完善調(diào)整營銷體系，客戶明確表示和博納進(jìn)一步合作的意向。
我們的客戶是國內(nèi)行業(yè)內(nèi)的著名企業(yè)，2001年在全國客車市場的占有率已經(jīng)達(dá)到10%左右。公司規(guī)模在全國客戶行業(yè)內(nèi)也處于領(lǐng)先地位，該客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國各省市自治區(qū)，年銷售額在全國客車企業(yè)中名列前茅。
客戶關(guān)鍵問題：
由于客戶的營銷體系是在另立門戶之后重新搭建的，處在磨合階段。公司所制定的政策在實施過程中，尤其是在營銷渠道的運(yùn)作過程中，渠道各成員之間的合作方面，遇到了一些問題，表現(xiàn)為公司的執(zhí)行力力度不夠。
客戶希望博納——作為協(xié)助客戶搭建營銷體系的咨詢顧問——進(jìn)一步深入了解各市場的運(yùn)作情況，從而發(fā)現(xiàn)公司執(zhí)行力低的根本原因，包括
主要區(qū)域市場銷售狀況不佳的原因是什么？
各渠道成員之間（包括公司總部和銷售人員之間，銷售人員和經(jīng)銷商之間）在配合和溝通上存在什么問題？是什么原因造成的？
公司有些政策為什么會執(zhí)行不力？
在所發(fā)現(xiàn)渠道運(yùn)行問題的基礎(chǔ)上，并認(rèn)識到了自身營銷體系的管理弱點(diǎn)之后，客戶采納了博納的建議，從而要求博納進(jìn)行新一輪的市場調(diào)研，作為解決下列問題的事實依據(jù)：
結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和公司現(xiàn)狀，最適合的銷售模式是什么？是側(cè)重于直銷還是側(cè)重于經(jīng)銷？
由于各個區(qū)域市場情況差別很大，若將各區(qū)域市場分類管理，如何進(jìn)行分類？對于各類市場采用什么樣的銷售模式？
面對目前的經(jīng)銷商隊伍，如何對其評價并分類，從而采取有區(qū)別的經(jīng)銷政策，起到優(yōu)勝劣汰的效果？
博納解決方案：
博納經(jīng)過在客戶的四大主要區(qū)域市場對銷售人員和經(jīng)銷商進(jìn)行深度訪談之后，將訪談所獲得信息和客戶公司內(nèi)部情況進(jìn)行綜合分析，從營銷渠道策略、營銷渠道管理和信息溝通與反饋三個層面對客戶營銷渠道中的問題進(jìn)行歸納和剖析，找出了造成公司執(zhí)行力低的根本原因：
1．公司在側(cè)重直銷還是側(cè)重經(jīng)銷的銷售模式的策略問題上搖擺不定，造成對銷售人員和經(jīng)銷商的渠道定位模糊，對銷售人員和經(jīng)銷商的積極性負(fù)面影響很大。
2．對區(qū)域市場缺乏直接的了解；現(xiàn)行的考評體系由于缺乏一手信息的支持無法實施；現(xiàn)有經(jīng)銷商的選擇沒有通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，形成水準(zhǔn)參差不齊的營銷隊伍，從而在管理上造成很大難度。
3．沒有統(tǒng)一的溝通渠道和流程，對新加入的銷售人員和經(jīng)銷商造成較大的溝通困難；另一方面，使公司高層決策所依據(jù)的市場信息是零散和片面的。
博納的解決方案：
1．為客戶明晰渠道策略的方向；
2．為客戶設(shè)計市場分類模型并明確相對應(yīng)的銷售模式；
3．為客戶設(shè)計經(jīng)銷商分類模型并明確相應(yīng)的管理政策關(guān)鍵點(diǎn) 。
工作成果：
1．為客戶找到了營銷渠道運(yùn)行不暢的根本原因；
2．對客車行業(yè)中的直接競爭對手的銷售模式及其優(yōu)劣勢進(jìn)行了深入剖析，使客戶在今后制定相關(guān)政策時能夠做到知己知彼；
3．研究了很多在營銷渠道中有獨(dú)特做法并對客戶有借鑒意義的企業(yè)，設(shè)計成相關(guān)案例，供客戶參考；
4．為客戶設(shè)計了切實可操作的區(qū)域市場分類模型和經(jīng)銷商分類模型，為客戶細(xì)化渠道管理提供了依據(jù)；
5．幫助客戶明確了將來營銷策略的指導(dǎo)方向和管理關(guān)鍵點(diǎn)。
客戶評價：
項目結(jié)束后，客戶對博納項目組評價很高，認(rèn)為博納項目組：
能夠客觀深入的發(fā)現(xiàn)和分析公司營銷體系中存在的問題及其根源；
所提出的解決建議和公司情況結(jié)合緊密，切合實際；
全面系統(tǒng)地分析了公司現(xiàn)狀、市場情況和競爭對手，為客戶高層的下一步?jīng)Q策調(diào)整提供了明確的思路和決策依據(jù)；
為了進(jìn)一步完善調(diào)整營銷體系，客戶明確表示和博納進(jìn)一步合作的意向。
- 上一篇：沒有了
